LEDinside：木林森增長型戰(zhàn)略全解讀

文章來源:恒光電器

發(fā)布時間:2017-06-19

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　　盡管一提到木林森，通常給人的第一印象是奉行低成本戰(zhàn)略（low-cost Strategies）的封裝廠。然而僅僅用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來思考木林森，必然會陷入對這家快速成長的LED公司發(fā)展戰(zhàn)略的誤讀，也難以解釋高速成長(2008~2016CAGR39.45%)的同時如何還保持了不錯的增長質(zhì)量(毛利率持續(xù)維持在20～30%)。

　　數(shù)據(jù)來源：LEDinside

　　低成本戰(zhàn)略無疑是非常經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略，但是這一戰(zhàn)略本身也是有巨大的風險，遠不足以支撐一家上市公司連續(xù)10年來營業(yè)收入近40%的復(fù)合增長率，更不足以勾畫一家行業(yè)龍頭永續(xù)經(jīng)營的宏偉愿景。

　　要弄清楚木林森近年來的持續(xù)高速增長的邏輯，毫無疑問需要放下定見，仔細觀察木林森究竟做對了什么，才可能對他的未來有更清晰的認知。本文希望透過對木林森企業(yè)戰(zhàn)略層面的增長型戰(zhàn)略（Growth Strategies）的全面解讀，管窺蠡測一番這家隱藏在低成本戰(zhàn)略印象之后的LED封裝廠真實戰(zhàn)略意圖。

　　低成本戰(zhàn)略促使木林森成功崛起

　　邁克爾波特定義了三大基本的競爭戰(zhàn)略，分別是低成本戰(zhàn)略，酒店led照明，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。木林森的崛起毫無疑問是低成本競爭戰(zhàn)略的勝利。

　　與木林森同一時期發(fā)展的封裝廠有很多，其中木林森以成本控制的能力著稱，走上了低成本戰(zhàn)略，而另一些則采用了差異化的道路。

　　由于缺少足夠的研發(fā)能力和品牌知名度的支持，差異化戰(zhàn)略實施起來相當困難。很多國內(nèi)的封裝廠好不容易翻過幾個山頭， led質(zhì)量，完成了原始積累，終于鳥槍換炮組織起一票有點戰(zhàn)斗力的隊伍的時候，赫然發(fā)現(xiàn)，國際上的競爭對手們早已通過專利壟斷，行業(yè)標準在通往國際市場的道路上樹立起無數(shù)的堅城固壘，只留下窄窄的門縫收著大把的買路錢。

　　木林森選擇的是另外一條路，低成本戰(zhàn)略，按照波特的描述，就是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)的最低成本。而木林森確實做到了這一點，通過內(nèi)部成本控制，產(chǎn)業(yè)資訊，一直把成本壓縮到行業(yè)的最低水平，并牢牢確立這個定位，迫使其他競爭對手要么退出，要么選擇差異化戰(zhàn)略。

　　選擇差異化的封裝廠有一些專注于經(jīng)營細分領(lǐng)域，只好放棄了成長性，成為細分市場龍頭。而另一些希望繼續(xù)獲得成長，又受制于高端市場的品牌、專利的障礙，不得不做起來了雇傭軍——為國際大廠干起代工的活。而木林森則在一個國際大廠做不到也不會選擇的定位上越做越大，獲得了充分的規(guī)模效應(yīng)，照明方案，崛起為中國最大的封裝廠，建筑照明，也是第一家躋身全球前10的中國封裝廠。

　　數(shù)據(jù)來源：LEDinside

　　但是，也正是由于木林森的競爭戰(zhàn)略太過于成功，以至于大部分人對木林森的認識停留在低成本戰(zhàn)略的固有印象上，而忽視了更高層面的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。實際上，要解釋木林森的高速成長的邏輯，用企業(yè)總體戰(zhàn)略層面的增長型戰(zhàn)略來分析或許能夠獲得更接近真實的圖景。

　　知識點：企業(yè)的戰(zhàn)略層次分為總體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略包括增長型戰(zhàn)略，穩(wěn)定性戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略等。一般熟知的波特的五大基本戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略。

　　木林森的增長型戰(zhàn)略

　　增長型戰(zhàn)略又稱擴張戰(zhàn)略，是指在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高的目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。我們先簡單列出主要的幾類增長型戰(zhàn)略，以及該增長戰(zhàn)略的含義以及推行戰(zhàn)略的形式和方法，CCC認證，再一一檢視木林森都相應(yīng)的采取了哪些行動。

　　▼1．加強型戰(zhàn)略（intensive strategies）：

　　加強型戰(zhàn)略包括市場滲透，市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)，分別是從市場和產(chǎn)品兩個維度上強化投入，提升競爭地位。從加強型戰(zhàn)略的角度看，木林森做了哪些事情？

　　盡管在很多類型的封裝產(chǎn)品上木林森都具有很強大的成本優(yōu)勢，但是擁有絕對優(yōu)勢還不夠，木林森還要比較優(yōu)勢。2014年前后2835一度成為市場上銷量最大的單品，木林森持續(xù)擴大2835的產(chǎn)能規(guī)模，比起其他的品種，木林森在2835上的相對優(yōu)勢要來得更大，相似的規(guī)格木林森的價格幾乎保持在同行的一半，很快中低端市場的2835就剩下木林森一家獨大。

　　在新產(chǎn)品開發(fā)方面，木林森選擇了小間距LED和背光LED個產(chǎn)品市場。背光市場不如預(yù)期，木林森又果斷放棄了這個方向。小間距LED市場，木林森卻開始成功介入，并已經(jīng)與小間距顯示屏龍頭利亞德開展合作，成為小間距LED市場不可忽視的一支新勢力。

　　在市場開發(fā)方面，木林森曾試水電商，后因效果不彰，果斷關(guān)停。而其線下市場開發(fā)，進展則迅速很多，不僅照明產(chǎn)品深入到中國美國等傳統(tǒng)大型市場，也積極開發(fā)新的如俄羅斯，印度，東南亞等新興市場，成功依靠在本土市場巨大規(guī)模取得的競爭優(yōu)勢，投射到全球市場。

　　▼ 2、多元化戰(zhàn)略（diversification strategies）

　　邁克爾波特提醒說“管理者無法駕馭多元化這頭野獸”，然而LED企業(yè)上市融資后最熱衷的似乎就是多元化。LED行業(yè)錢難賺是不爭的事實，但是做不好LED，難道就能做得好教育，搞得好體育？

　　進行不相關(guān)多元化失敗的案例實在太多，筆者不再一一舉例了，只是，多元化就真的不好嗎？

　　實際上，進行相關(guān)多元化卻是企業(yè)成長必選的道路。相關(guān)多元化是指在雖然是不同的業(yè)務(wù)范疇，但是業(yè)務(wù)彼此的價值鏈之間具有競爭價值的戰(zhàn)略適配性。比如說，某項具有競爭價值的專長、技術(shù)秘訣或者其他方面的能力，能從一項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一項業(yè)務(wù)，或者是能夠?qū)⒍鄠�分散到相關(guān)活動整合成一項業(yè)務(wù)，以降低成本。

　　正是基于這樣的理由，道路照明，木林森跨入到半導(dǎo)體器件的封測和覆銅板的生產(chǎn)，盡管和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之前并不能產(chǎn)生強烈的協(xié)同效應(yīng)，但是木林森強大的成本控制能力，以及與設(shè)備、材料生產(chǎn)廠商之間建立了的高度信任的合作關(guān)系，以及其他一些規(guī)模性制造業(yè)方面的專業(yè)能力都可以轉(zhuǎn)移到與LED封裝制造本質(zhì)上差別不大的半導(dǎo)體封測及覆銅板生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　知識點：多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化到目的是利用業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)和范疇經(jīng)濟。不相關(guān)多元化主要是分散單一產(chǎn)業(yè)的風險，醫(yī)院led照明，但是也容易因為管理者能力范圍的邊界導(dǎo)致失敗。

　　▼ 3、縱向一體化戰(zhàn)略（vertical integration）