并購，LED企業獲得“速度經濟”的新引擎
文章來源:恒光電器
發布時間:2014-02-01
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當前，對LED企業來說最重要的顯然是“速度”。為加快發展速度，迅速搶占市場擴大經營規模、增強自身的競爭能力，一些LED企業在應對競爭過程中選擇了并購戰略。
按照美國著名企業史學家錢德勒的論述，企業可以通過加快庫存、銷售、生產的速度，提高資金和資源的使用效率，LED筒燈，酒店led照明，降低生產成本，實現速度經濟。其中“并購”是一種有效的策略，可以使企業迅速獲得目標公司的生產、銷售、研究與開發能力，恒光電器,照亮您的生活，從而加速這些資源在生產循環中的流通，以獲取“速度經濟”。
而對于有意采取并購策略加速發展的LED企業來說，是否已經對并購有了充分的認識和把握?又如何將并購納入自己的長期發展規劃并真正提升企業競爭力?并避免在并購中出現容易發生的種種問題?
這或者是LED產業發展走到當前階段所必須正視的一個“新”命題。
頻繁發生的“并購”
2013年7月30日，江門市科恒股份發布公告，公司決定以自有資金1095 萬元收購深圳市聯騰科技有限公司51%股份，產業資訊，科恒股份稱，此舉是為進一步完善公司在LED 產業鏈上的布局。科恒是目前是國內最大的稀土發光材料生產商之一，年產量達到1000噸以上。通過收購，“從LED材料跨入LED 產品應用終端領域”。
無獨有偶，洲明科技也于本月公告，稱公司審議通過《關于完成收購深圳市雷迪奧光電技術有限公司部分股權的議案》。“洲明3300萬收購雷迪奧光電，將助其拓寬LED產品線，增強產品的生產能力，”同時，近期同步發生的福日電子收購邁銳光電也可看作LED企業并購事件的另一樣本。
當前，在競爭劇烈、技術變化迅速的發展環境下，企業資訊，時間的壓力與緊迫感尤其突出，恒光電器，使得企業必須要做出“迅速反應”，而搶在競爭對手采取行動之前則更為可取。
同時，技術升級加快，產品生命周期縮短已成為趨勢，在這種情況下，企業采用并購的方式建立同樣規模的生產能力比新建要快得多，且風險在可控范圍內。
而更多的企業則希望通過并購獲得占據優勢地位的技術和資源;或是通過并購拓展產品線，增強生產規模，攤低生產成本;通過并購銷售公司，加強開拓市場力度，還可以在互通技術和充分應用創新技術方面獲得更大利益，這些都可看作是企業并購的意義所在。
而對進入LED領域的“圈”外企業來說，并購更是提供了一種迅速切入的途徑。
如何才算并購成功
“一個并購的成功與否，不能以簡單的能否完成交易來判斷，而要看是否增強了企業的創利能力，并購的成功最重要的標志，是在重組后企業是否能真正地整合在一起并提高創利能力。”
北京市大成律師事務所高級合伙人、中國律師協會經濟專業委員會副主任肖金泉律師針對越來越多的中國企業并購現象如此表示。
而對于有并購需求的企業來說，商業照明燈具，如何在當前的市場發展階段，根據企業的長遠發展規劃去落實收購、兼并、整合一家公司?
可以看到，一種最普遍的并購是以擴大企業生產規模和市場開拓能力，形成規模經濟優勢搶奪市場份額為目標的“快速整合”。
對于這一類企業，在并購的過程中或許更要注意“規模經濟”誤區，即在盡快把公司做大的擴張沖動下，照明方案，將資產量和銷售收入作為“做大”目標，一味追求規模，而把降低成本和提高效率放在了次要位置，同時內部的生產經營管理體制沒有相應改進，導致鏈條過長，管理成本大量增加，企業效率下降，最終犧牲了企業的效率和競爭力。
另一種是技術型并購。技術研發是企業最具價值且不可復制的部分，對技術研發強的公司進行收購，既可以不背上被并購企業的員工包袱，又可以增強企業的技術實力。而對于這類企業來說，找到與對方的優勢互補之處并確保真正取得對方領先的技術尤其重要。
第三種，則是技術與市場同步，一方面以并購形成“領先一步”的技術優勢和市場優勢，另一方面則通過品牌優勢、資金優勢實施低位擴張。
有效“整合”尤其重要
并購，僅僅是第一步，緊接而來，企業如何進行整合，同樣是巨大的挑戰。
企業并購后， led質量，由于企業產權結構的變遷，資產結構的變化，管理層的變化，必須根據實際情況進行戰略重組和文化整合的全盤規劃，理順產權關系，重構企業組織體系。
如果企業管理者對企業文化差異缺乏足夠重視，忽視了文化和人員的整合，觀念和思想的整合，則有可能導致內部矛盾不斷。
“十年前聯想并購了IBM PC業務，家用照明，后來又并購了NEC，德國企業、巴西企業，我們的并購都很成功，十年來我們的并購營業額漲了10倍，利潤漲了5倍，而并購，最大的困難是磨合雙方的文化”，對于聯想當年的一系列并購，柳傳志如此總結道。企業與企業，大功率led照明，企業家與企業家，都必須在并購中成為可以良性溝通而非南轅北轍的合作者。
“企業如何整合，如何擰在一起共同發展，都是對我們的挑戰。我們如果成功，可以提供一些經驗，如果失敗，我的經歷也會給很多企業帶來反思——怎么去收購、兼并、整合一家公司。在這個過程中，我認為，并購中如果留不住人，會是最大的問題。” 對于阿里巴巴而言，并購讓阿里巴巴得到了雅虎資金、技術、品牌等各方面的支持，以及雅虎中國的三十多萬的付費客戶。而針對當年與雅虎的并購，馬云感嘆其中最難的環節是關于“人”的問題。
綜合看來，把企業做大做強是并購的最初動力，企業應在充分研究自身條件、行業發展趨勢的前提下， led室內照明，科學制定并購的戰略規劃;并建立公司治理結構，建立有效的管理制度;同時，做好并購后的整合工作，這些對企業 “并購”來說都是必備的幾個條件。
附：中國企業家如何評說“并購”
中信證券股份有限公司董事長王東：并購，必須為戰略服務
企業并購的時候一定要想清楚要并購方干什么， led亮化工程，自己的能力能承受什么。我們在并購里昂證券的時候就對戰略考慮得很清楚：中信作為一個全面業務的銀行，我們要逐漸走向國際，最大問題就是全世界沒有銷售網絡。而里昂分布在全世界19個國家和地區，在全世界有1900家機構客戶，而且他調研的這個東西，各大基金管理公司都在用。
中信拿項目的能力很強，我拿到香港去，他替我賣。所以你要確定好自己的戰略目標。
王健林：海外并購，要重視人才本土化
“去母國以外的市場，有三點最關鍵，第一要信任對方的團隊，第二，人才要本土化，第三，適應當地市場，通過信息化加強管理。”
“買公司要分析這個公司有沒有價值，主要是人有沒有價值，而不是物有價值，如果人有價值公司值得購買，就要把團隊留下來。”
“我與很多跨國企業有過合作，凡是全部海外高管團隊做主的企業，在中國幾乎沒有成功的，只有大量高管是中國人的公司才會成功。同理，3c認證，中國公司出海并購也要重視人才本土化。”
柳傳志：并購，我們買到了3樣很想買的東西
“第一個就是品牌，我們成功買了ThinkPad電腦牌子，在談判的時候，要求這個牌子永遠歸我們所有。這個品牌本身是IBM花了十幾億美元培養了十幾年形成的。品牌的重要性在我們沒有并購以前，真不知道這么厲害。”
“第二是買回了技術。第三是國際化的管理經驗，董事會跟管理層應該怎么相處，讓我們都學習到了豐富的經驗。”
李東生：并購，延伸市場，獲得技術
“TCL當年是在缺乏技術、品牌資源及受到反傾銷等貿易壁壘的情況下，選擇跨國并購的。
從戰略上來講，湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，這兩個并購達到三個目的：一是能夠延伸我們的市場。第二是取得相關的專利技術，當時不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個產業的全球布局。”
“并購后的經營業績，和預期確實有差距，代價比預想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風險能力。但只要能最后實現，就是勝利。”
馬云：兩家的客戶資源合并在一起，可以說是對競爭對手最大的威脅
“eBay 30%—40%的錢其實都花在雅虎和Google身上，如果eBay收購了百度，就會搞得我很被動，所以在他動手之前，我要先動手。
這個時候我認識了雅虎，雅虎也找到了我，就自然地走到一起。兩家的客戶資源合并在一起，可以說是對其競爭對手百度最大的威脅。”
