為什么中國(guó)LED照明產(chǎn)業(yè)寡頭是“EMS”？
文章來源:恒光電器
發(fā)布時(shí)間:2014-03-24
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作者：LEDinside 資深分析師 王飛
在3月19日LEDinside上海分析會(huì)上，我講完中國(guó)未來的LED照明產(chǎn)業(yè)很有可能是以EMS為寡頭的一個(gè)格局，接下來被不少人問到為什么不是XXX，我想再整理一下我的邏輯，也歡迎關(guān)注我們的朋友發(fā)出更多的討論。
為什么是寡頭？
首先，我想要回到一點(diǎn)上來講，LED球泡燈，為什么是寡頭格局？傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)即使發(fā)展到相當(dāng)成熟到階段，市場(chǎng)上呈現(xiàn)出來幾大品牌并立的格局，但是整體來看，集中度仍然是很低的，仍然未能進(jìn)入到寡頭階段，只能說各個(gè)品牌有自己相對(duì)占優(yōu)的市場(chǎng)：
這其中一個(gè)限制來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)在制造上的顯著的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，超過一定的規(guī)模之后，生產(chǎn)的邊際成本不會(huì)再明顯下降，而管理上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始凸顯。據(jù)我的觀察，這個(gè)邊界大概在1～5億RMB之間。5億以上的產(chǎn)值規(guī)模，仍然能有邊際成本下降的，就算是管理上很有方法的燈具制造企業(yè)了。包括飛利浦、OSRAM這些國(guó)際照明大品牌，如果去看他們的代工鏈的話，東歐和南歐的一些工廠是為了就近生產(chǎn)，但是即使在亞洲的代工廠，也是相當(dāng)?shù)姆稚ⅲ^三家以上的規(guī)模，已經(jīng)不完全是供應(yīng)鏈安全的考量，很大程度上也是來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)品生產(chǎn)上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
那上述企業(yè)為什么能夠做到20～40億規(guī)模的呢？我認(rèn)為它們主要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源已經(jīng)不只是來自制造，而是在品牌和渠道上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，足夠的銷售量可以攤消掉不可以分割的、專用性極強(qiáng)的品牌打造和渠道建設(shè)費(fèi)用。當(dāng)時(shí)快速竄起，很多人不理解，制造上嚴(yán)重依賴代工廠，為什么可以這么快做到這么大。這正是吳長(zhǎng)江的過人之處，丟大筆錢砸在廣告和渠道上，銷量沖起來之后回頭看，其實(shí)每個(gè)單品攤銷的廣告費(fèi)用并沒有多少。如果吳長(zhǎng)江當(dāng)初固守制造業(yè)思維，恐怕今天也不過是中山古鎮(zhèn)上一個(gè)前店后廠的掛著綠色招牌的燈飾鋪?zhàn)印?/P>
再看LED照明時(shí)代的制造業(yè)，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看上游的晶體生長(zhǎng)、化合物半導(dǎo)體生長(zhǎng)、元器件封裝，照明產(chǎn)品，無一不是依賴高研發(fā)投入、高固定資產(chǎn)投入的產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)業(yè)的特征就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯，理論上來說，質(zhì)量，都是無限規(guī)模經(jīng)濟(jì)�？纯窗雽�(dǎo)體行業(yè)，規(guī)模幾乎等同于競(jìng)爭(zhēng)力，通常只有行業(yè)第一才能賺錢，第二都只有勉強(qiáng)賺錢，到第三第四都是隨時(shí)等著整并的命運(yùn)。 LED照明時(shí)代的照明制造業(yè)，不可避免的半導(dǎo)體化。如果在光源和燈具制造環(huán)節(jié)再大量引入自動(dòng)化，那么未來的競(jìng)爭(zhēng)力來源將更加依賴于生產(chǎn)規(guī)模。在品牌和制造的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)之下，大企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局很快就會(huì)走向寡頭化。
為什么是“EMS”？
先說為什么是ETI（德豪潤(rùn)達(dá)），為什么是“U”型戰(zhàn)略？
當(dāng)初德豪潤(rùn)達(dá)不知深淺切入LED領(lǐng)域的時(shí)候，資本市場(chǎng)盲目的狂熱追捧，而當(dāng)交夠?qū)W費(fèi)想真正做點(diǎn)事情的時(shí)候，醫(yī)院led照明，市場(chǎng)仍然認(rèn)為是王冬雷在忽悠。這就像一個(gè)小孩子說要砸自己家玻璃，一堆人過來圍觀，還送上石子彈弓。看著這孩子把自家玻璃一片一片敲光了還一個(gè)勁叫好。
當(dāng)最后圍觀的人和這孩子發(fā)現(xiàn)熱鬧過后只剩一地的玻璃渣子的時(shí)候，都慌了四散而去。這孩子也發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了想掃掉玻璃渣子糊上窗戶的時(shí)候，然而卻已經(jīng)不再能抹去一個(gè)壞孩子的印象。對(duì)于德豪潤(rùn)達(dá)，我相信一個(gè)業(yè)內(nèi)前輩講的初心論，意思是說LED芯片項(xiàng)目能不能做得成，要看最初的本心，質(zhì)量，如果真的是為了做事業(yè)，那么政府的補(bǔ)貼就是錦上添花，如果是為了拿補(bǔ)貼，那么補(bǔ)貼就是陷阱里面的那一塊誘人但并不管飽的肥肉。至于王董事長(zhǎng)的初心，這個(gè)世界上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能證明給世人看。我們作為產(chǎn)業(yè)變遷的旁觀者和目擊者，更多是期望很多年以后，能去講述一個(gè)勵(lì)志的成功跨界案例， led服裝照明，而不是一個(gè)盲目轉(zhuǎn)型投資失敗的教訓(xùn)。
當(dāng)然以上的插曲不會(huì)是ETI足以成為寡頭的原因，ETI的優(yōu)勢(shì)在于將這個(gè)最好的線下入口納入到整個(gè)德豪系，形成的ETI-NVC組合。德豪拓寬下游的自救行動(dòng)，恰恰符合吳長(zhǎng)江重新入主的愿景，能想到這招棋局并快速實(shí)施的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的對(duì)微笑曲線的篤信讓他比一眾圍觀者更加清楚的意識(shí)到NVC這三個(gè)字母的價(jià)值，而港股的低估值和的內(nèi)訌，為其提供了絕佳的機(jī)會(huì)。微笑曲線組合就是德豪系的“U”型戰(zhàn)略。
為什么這個(gè)組合厲害？這便要從縱向一體化的好處來理解，直觀來說，2013-2015年中國(guó)LED照明市場(chǎng)大局未定的時(shí)候，誰能搶到市場(chǎng)份額，誰就是未來的贏家。但是這就涉及到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間和即期與未來的之間利潤(rùn)的分配問題。
IKEA公司2013年在室內(nèi)LED替換燈具上快速崛起，甩開Philips和OSRAM兩大巨頭成為歐洲市場(chǎng)占有率最高的品牌，源于IKEA一開始以零毛利銷售LED光源也隨即熱賣。中國(guó)LED照明市場(chǎng)2014年也一定是一場(chǎng)慘烈的廝殺，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的公司都將面對(duì)和上下游企業(yè)合作中頻密的價(jià)格博弈，但是要想贏，辦公照明，只有上下游攜起手來，今天不賺錢，明天不賺錢，后天賺大錢。用馬云都話說就是今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。
而縱向一體化公司的優(yōu)勢(shì)就在于上下游為了未來，都先讓出利潤(rùn)，取得市場(chǎng)份額，再去討論未來怎么賺錢。從和德豪潤(rùn)達(dá)在北京新品發(fā)布會(huì)上高調(diào)宣布10億訂單來看，兩家公司顯然決然走上了低利潤(rùn)強(qiáng)勢(shì)搶市場(chǎng)的不歸路。
再說為什么是木林森，為什么是“X”型戰(zhàn)略？
用微信發(fā)紅包不算互聯(lián)網(wǎng)思思維，裝修照明，最多是成功的利用互聯(lián)網(wǎng)事件做品牌營(yíng)銷，木林森才是制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維。很多人不解木林森怎么做到產(chǎn)品賣那么便宜，還有20%以上的毛利。木林森內(nèi)部的工廠，分散成幾十個(gè)獨(dú)立的成本中心，每個(gè)成本中心就相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的封裝廠，這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，某種程度上克服了管理的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。內(nèi)部多家封裝廠分?jǐn)傞_發(fā)成本，同時(shí)集中購(gòu)買團(tuán)購(gòu)關(guān)鍵原材料，足以吸收大量上游產(chǎn)能，對(duì)上游具備強(qiáng)大的采購(gòu)議價(jià)能力。而面對(duì)下游客戶數(shù)量眾多又極為分散，木林森因此具有極強(qiáng)的銷售議價(jià)能力。當(dāng)對(duì)客戶木林森又做到充分讓利的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)極強(qiáng)，客戶甚至愿意預(yù)付款包產(chǎn)能，將客戶和木林森的利益更加緊密的綁在一起。這樣的占款能力，即使是有信譽(yù)背書，資產(chǎn)負(fù)債表透明，股票還可以抵押的上市公司也望塵莫及。
這些客戶名字是不是看起來都很陌生？陌生那就對(duì)了，因?yàn)槟玖稚⻊?wù)的正式這些名不見經(jīng)傳的土豪企業(yè)，這些企業(yè)一年銷售額幾個(gè)億的不在少數(shù)，對(duì)木林森的采購(gòu)也是一年數(shù)千萬元，而木林森有成百上千家這樣的客戶。我們還在覺得木林森是土豪的時(shí)候，木林森已經(jīng)和真正的土豪做了很久的朋友。對(duì)這些客戶來說，企業(yè)資訊，木林森能提供比自己做還便宜的產(chǎn)品，而且木林森承擔(dān)大部分的設(shè)備投資的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，CE認(rèn)證，為什么不和木林森合作？
很多人現(xiàn)在喜歡講互聯(lián)網(wǎng)思維，以為搞個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站就是互聯(lián)網(wǎng)，搞微信微博就移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，用微信發(fā)個(gè)紅包，更是被當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)思維的教父一樣崇拜。實(shí)際上， led質(zhì)量，我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么呢？就是集合眾人的力量，去做成通常單個(gè)人，單個(gè)企業(yè)做不到的事情，而且你得是用很低的交易成本去做這件事。而木林森正是這樣做的，單純以一個(gè)封裝廠，在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值非常有限，但是木林森用螞蟻軍團(tuán)的做法，集合了大量體積微小，單獨(dú)生存非常困難的中小供應(yīng)商和中小客戶。而內(nèi)部的制造體系也化整為零，即保持整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是又不失去每個(gè)生產(chǎn)中心的靈活性。木林森才是真正的制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的踐行者。
如果說德豪潤(rùn)達(dá)在打造的是一條生態(tài)鏈，室外照明，裝修照明，那么木林森構(gòu)筑的是一個(gè)生態(tài)圈，而生態(tài)圈是不會(huì)被輕易打敗的。
木林森正是在這個(gè)“X”型生態(tài)圈最中間的交接點(diǎn)，銜接上下游的產(chǎn)品流，現(xiàn)金流，資訊流，做著讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手害怕的事情。而“X”的另一層含義在于其未知，在于其不確定性。而去年以來，電工照明，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到照明領(lǐng)域的木林森正在依托其封裝領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)復(fù)制其商業(yè)模式，以其“夠好就是好”的理念，把大量平價(jià)產(chǎn)品推向中國(guó)廣袤的終端市場(chǎng)，想想都覺得很可怕。
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